‘Het moment dat de biedingen binnenkomen, zie je de waardering van buitenaf.’

Een interview met Willem Lodder – Cyberfreight, verkocht aan Hitachi

Willem Lodder is algemeen directeur – tot voor kort mede-aandeelhouder – van CyberFreight. Woont in Ridderkerk, 62 jaar, getrouwd, een zoon van 19, houdt van golf, films kijken, reizen, vakantie en zijn gezin.

'Als ik terugdenk hoe ik in het vak ben gerold? Dan vergelijk ik dat met mijn zoon. Die moet nu een keuze maken welke richting hij op wil. Dan denk ik automatisch terug aan mijn tijd. Puur toeval dat ik in deze branche terecht ben gekomen. Ik wist niet wat ik wilde gaan doen. Ik kwam in contact met iemand die bij de douane werkte en ik ben er gaan werken. Vier jaar gewerkt in de Rotterdamse haven en dan kom je in contact met het bedrijfsleven en logistieke dienstverleners. Ik werd op een gegeven moment gevraagd door een logistiek dienstverlener of ik bij hen wilde komen werken. Voor het opzetten van een geautomatiseerd douanesysteem en zo ben ik de logistiek ingerold. Bij Vitesse. Een echt Rotterdams familiebedrijf.’

‘In 1999 was ik inmiddels directeur van de Rotterdamse vestiging. Jacques van den Berg was destijds directeur van de luchtvracht vestiging op Schiphol. Het was de periode dat Vitesse overgenomen werd door Geodis, een Franse logistiek dienstverlener. Dat was voor Jacques meteen aanleiding om weg te gaan en iets voor zichzelf te beginnen. Hij heeft op 1 november van dat jaar Cyberfreight International opgericht en heeft daarbij drie collega’s meegenomen. Geen klanten, alleen collega's. Ik ben daar toen gebleven. We hebben eigenlijk in de loop van de jaren altijd contact gehouden en kwamen elkaar tussendoor wel eens tegen. Allebei uit hetzelfde Vitesse nest waar we het vak hadden geleerd.’

Dan kan je natuurlijk wegrennen, of je gaat saneren en oplossen.

‘Ik ben nog een aantal jaren bij Geodis gebleven. Totdat ik een dispuut met ze kreeg en ben weggegaan. Ik was nog nooit van mijn leven ook maar een dag zonder plezier naar mijn werk gegaan, maar in die tijd ging ik een jaar lang met de ziel onder mijn arm naar de zaak. Omdat mijn baas daar – op z’n Rotterdams gezegd – een eikel was. Ik ben vervolgens voor twee jaar naar Kühne Nagel gegaan. Grote club. Goeie dingen gedaan, totdat ik een baan aangeboden kreeg bij Maersk Logistics via mijn voormalige baas bij Vitesse. Die was naar Maersk gegaan. Ik heb daar twee jaar gewerkt en kwam tot de conclusie dat de bedrijfscultuur niet bij mij paste. Ik heb nog nooit zo vaak in vergaderingen gezeten als bij Maersk.’

‘Van Maersk daarna naar Ziegler, als algemeen directeur. Een transportbedrijf met een Belgische moeder in Brussel, oud familiebedrijf uit 1908. Daar kwam ik binnen in de crisis. Een bedrijf dat toendertijd in enorm zwaar weer zat. Het schip was niet aan het zinken, het schip lag op de bodem. Dan kan je natuurlijk wegrennen of je gaat saneren en oplossen. Ik heb gekozen voor het laatste. Op het moment dat ik daar binnenkwam, werd er meer dan twee miljoen verlies geleden in een jaar. Twee jaar later speelden we weer quitte, zelfs met een bescheiden winst. We moesten jammer genoeg wel saneren van 240 naar 130 man. Een pijnlijk proces maar nodig, want anders was je 240 arbeidsplaatsen kwijt. Zo simpel is het.’

Het contract lag al klaar.

‘Maar ik had nog steeds contact met Jacques en toen ik hem in 2013 weer tegenkwam, zei hij: “Nu moet je echt voor mij komen werken. Dit is de derde keer dat ik het vraag. Drie keer is scheepsrecht.” We hadden een week later een afspraak. Het contract lag al klaar. Ik hoefde alleen het salaris nog maar in te vullen. “Ik ken je uit het verleden”, zei hij, “Ik weet wat ik aan je heb en ik wil ook dat je aandeelhouder wordt.” Ik heb dat thuis nog even overlegd en heb de volgende dag getekend met het salaris dat ik bij Ziegler had. Die aandelen wilde ik graag verwerven,maar niet meteen. Stel je voor dat ik niet goed viel bij het management. Dan zit Jacques met iemand met aandelen en het werkt niet. Eerst één of twee jaar aankijken, had ik tegen hem gezegd. Dan maken we een afspraak voor 10% of 15%.’

‘Ik zou 1 augustus beginnen. Op 6 juli kreeg Jacques een herseninfarct. Ik was nog thuis, een paar weekjes niks doen. Ik ben natuurlijk direct in de auto gesprongen en naar het ziekenhuis gegaan. Bij aankomst ging het gelukkig al beter met hem. We hebben met z’n tweeën wel meteen de afspraak gemaakt dat ik de dag daarna zou beginnen. Het was in de tijd die volgde wel lastig voor Jacques. Zijn gezondheid speelde hem parten. Voor het runnen van de business waren die afspraken dus net op tijd gemaakt. Ik heb ook na die één à twee jaar, de aandelen gekocht volgens afspraak. Netjes een waardebepaling gedaan. Eerst 10% en daarna nog 5% erbij gekocht. Daarnaast hadden de director operations en exportmanager ook nog aandelen. Twee mannen van het eerste uur. Jacques had nog 67,5%. Ik stemde alles met hem af. Dagelijks. Maar hij liet steeds meer aan mij over. Ik hield hem overal van op de hoogte.’

We zochten dus een investeerder.

‘Een keerpunt kwam in 2016. We hadden capaciteitsproblemen. We zaten op drie verschillende locaties en dat moest eigenlijk efficiënter in één pand. Een nieuw pand, want als je op zoek gaat naar ruimte die geschikt is voor farma, kan je die niet vinden. Voor farma luistert dat echt enorm nauw met de temperatuur-gecontroleerde omstandigheden. Investeren dus. Jacques wilde die investering liever niet zelf doen. We zochten daarom een investeerder. We zijn uiteindelijk met een projectontwikkelaar in zee gegaan en hebben in maart 2018 het pand betrokken. Een pand van 7.000 m², waarvan 1/3 echt ‘dedicated’ ingericht voor farma. De andere twee secties werden in het begin niet gebruikt voor farma maar waren wel farma-gereed. Maar ja, inmiddels zitten we vol. We hebben gebrek aan kantoorruimte. Ik zit vanaf mijn 22e in de logistiek en ik heb nog nooit iets anders meegemaakt. Je hebt nooit de ruimte die je precies nodig hebt. Altijd te veel of te weinig.’

Medio 2020 stonden er zes kandidaat-kopers voor de deur.

‘Voordat we beslisten voor de nieuwbouw waren er al regelmatig partijen, die op de deur klopten: “Kunnen we niet samenwerken?” Jacques wilde nooit verkopen, maar hij zag ook geen opvolging en werd minder resoluut in “we verkopen niet”. Er is daarna een aantal gesprekken geweest, onder anderen met een grote equity partij. Maar we kwamen er al gauw achter dat dat niks voor ons was. Die hebben helemaal geen feeling met de business en praten alleen maar over cijfers. Misschien was de fout dat de partij die ze gekocht hadden er niet bij was; dat is een vakgenoot. Ze hadden de plank duidelijk misgeslagen. Ik heb met Jacques daarna wel intensief gesproken over de volgende stap. Als je beslist om het te verkopen, moet je het wel verkoop-klaar maken. Het was medio 2020. We gingen ons steeds sterker profileren op Schiphol. We waren al een bedrijf met een goeie reputatie en er werd steeds vaker naar ons gekeken.’

‘Alhoewel we niet zo’n grote speler waren, stonden er in de periode juni t/m augustus ineens zes kandidaat-kopers aan de deur. Jacques zei: “Laten we dit maar serieus aanpakken.” Dus gegevens verzameld en zelf een informatiememorandum opgesteld. Op dat moment was IMAP nog niet in beeld. De partijen hebben allemaal een bod gedaan, die behoorlijk uiteenliepen. Eén partij was een grote klant van ons, een logistiek dienstverlener uit Engeland, eigendom van een Franse moeder. Goeie relatie en wij zagen een strategische match. Jacques zag het zitten. De due diligence ingegaan; vergevorderd stadium; resultaten waren goed en nog steeds potentie om uit te breiden. Toekomstverwachting meegenomen. In december 2020 was zowel het rapport van de advocaat als van de accountants positief. En toen het tijd was voor de SPA (Share Purchase Agreement) werd ik gebeld door die Engelsman. Tussen Kerst en Oudjaar. “Die Fransen trekken de stekker eruit.” Ze vonden dat we nog te weinig farma deden en  te veel general cargo. Maar dat wisten ze op dag één ook al. Enorm teleurgesteld. We hadden er heel veel energie en tijd in gestoken.’

We moesten echt hulp hebben.

‘Mijn grootste drijfveer is altijd om lol te hebben. Als ik het niet leuk vind dan houdt het al snel op. Bij tegenslagen is het natuurlijk moeilijker om lol te hebben. Je mag best, op z’n Rotterdams gezegd, de tering erin hebben dat iets niet doorgaat. Maar één dag. Daarna een nieuwe dag, nieuwe kansen, nieuwe dingen. Teleurstelling mag je gedrag niet teveel beïnvloeden. Teleurstelling is tijdelijk, afsluiten en door. We gingen ons daarom ook weer volledig op de business focussen. Alle aandacht op onze klanten en de organisatie. Begin 2021 landden er gelijk een paar hele mooie klanten. Een boost voor de omzet en het resultaat.’

‘Iets later werd ik door een relatie voorgesteld aan iemand van IMAP. Die relatie wist van ons overname-avontuur en onze intentie en zei: “Moet je daar dan niet iemand bij halen?” Ik had zelf al eens gekeken naar Marktlink en Rembrandt. Die had ik nog niet gesproken, maar zag dat die heel weinig deden in de logistiek. Dan kom ik bij een bedrijf, zoals die equity club, die weinig tot geen ervaring heeft met onze business. We moesten echt hulp hebben. Halverwege 2020 hadden we zes partijen voor de deur, maar we waren weer groter geworden en zijn een goeie specialist waar er niet veel van zijn. Onze concurrenten zijn de grote partijen als UPS en DHL. Dat specialisme hadden we eerder ook al verwerkt in het IM, maar dat is moeilijk om te verwoorden.’

Contact gelegd met IMAP.

‘We hebben contact gelegd met Remco Schouten en dat klikte bijzonder goed. Ook met Jacques was de klik heel goed en we zijn het proces gaan opstarten. We hadden al eerder contact gelegd maar we gingen in maart 2022 beginnen. IMAP heeft allereerst een teaser gemaakt. En een IM. Eigenlijk weer een beetje opnieuw begonnen alleen dan op een professionele manier. Met als extra doel om meer bedrijven te benaderen dan we eerst aan de deur hadden. Daarbij maken ze slim gebruik van het internationale netwerk waar IMAP toe behoort. Er kwam een PIP (Potential Interested Parties) lijst met mogelijke kandidaten. Daar gaven we zelf natuurlijk ook input op, omdat we de markt kennen. Er stonden voor ons maar een paar nieuwe verrassingen op, maar dat is niet erg want zij hadden wel de ingangen tot al die bedrijven op de lijst. Ik ken de partijen, zij weten precies bij wie je moet zijn om op het juiste niveau binnen te komen. Als ik het zelf moet doen is dat een veel omslachtiger en omvangrijker proces. Dat proces hebben zij veel beter onder de knie.’

32(!) geïnteresseerde ondernemingen.

'Van de 62 die de teaser ontvingen, waren er iets van 32(!) die geïnteresseerd waren en die dus het Information Memorandum hebben ontvangen. Dat is heel veel. Uiteindelijk zijn er elf die een bod hebben gedaan. We hadden wel een soort van ondergrens bepaald. De EBITDA was behoorlijk verbeterd en er was nog steeds ruimte voor verdere groei. Er zaten kandidaat-kopers op de ondergrens, maar er waren meerdere partijen die er 10, 20% boven zaten. En er kwam er eentje bij die zat 40% boven de nummer twee. Die partij kenden we, die had twaalf jaar geleden nog onze partner in India overgenomen (en is onze partner gebleven). Japans bedrijf, Hitachi transport systems. Die kenden wij uit onze Vitesse tijd. In die periode kwamen zij voor het eerst naar Nederland om te beginnen.’

‘Maar goed. Managementmeetings met vijf kandidaat-kopers gehad. Die allemaal ook een strategische brief moesten inleveren met de reden waarom ze ons wilden overnemen. Dat wilden wij ook weten. Dat we op termijn onze naam moeten wijzigen is niet erg, maar de strategie is wel belangrijk. Stuk voor stuk vijf goeie partijen, maar we hebben uiteindelijk voor de Japanse partij gekozen. Daarna volgde in rap tempo een due diligence onderzoek, dat wel ingrijpend was. Zij hadden als advocatenkantoor Baker & McKenzie. Nou, groter bestaat niet. Dat is voor ons als ondernemers wel een frustrerend proces. Dan heb je niet alleen uithoudingsvermogen nodig maar ook echt wel een partij als IMAP, die de boel rustig houdt. Zij namen die frustraties voor een heel groot deel van ons over.’

Momenten die je bijblijven.

‘In dat hele proces zijn er twee momenten die me zijn bijgebleven. Het moment dat Jacques zei dat hij het enthousiasme miste en dat hij niet meer wilde investeren, zal mij lang bijblijven. Dat is natuurlijk geen goede zaak. Als je als bedrijf een groeipad inzet en je grootaandeelhouder zegt dat hij niet meer gaat investeren. Dan kan je nog wel dingen doen, maar dan houdt het op de een of andere manier op. Remco heeft nog aan mij gevraagd waarom ik het niet eerder heb overgenomen. Waarom ik geen management buy out heb gedaan? Tja. Goeie vraag. Te laat misschien?’

‘Een ander moment waar ik lang aan zal blijven terugdenken, is niet zozeer het zetten van de handtekening. Of het sluiten van de deal. Wat ik mooi vond, is het moment dat de biedingen binnenkwamen met de brieven. Heel mooi. Dan zie je eigenlijk de waardering van buitenaf. Je bent aan het werk. Je bent bezig. Je doet de dingen goed, denk je. Je doet ze goed, want je ziet groei en vooruitgang. Je ziet de ontwikkeling van het bedrijf, de ontwikkeling van mensen. Maar dat besef heb je niet altijd, want je leeft met de waan van de dag. Je kijkt niet naar jezelf op die manier. Je beoordeelt jezelf en het bedrijf niet op die manier, want je bent druk bezig. De beoordeling komt voort uit de resultaten die je boekt en de klanten die over je spreken. We doen het nog steeds goed. We verliezen geen klanten en we verliezen geen mensen. Die biedingen kwamen binnen en die partijen hebben dan echt naar je bedrijf gekeken en dan denk je: ja, we hebben dan toch wel even iets moois neergezet.’

Map your moment.

‘Voor mij is goed zakendoen ook op het juiste moment verkopen. Weten wanneer het tijd is. Niet per se tijd om te stoppen maar wel tijd om de zaak te verkopen. Dat is naar mijn mening ‘Map your moment’. Uiteindelijk vind ik het leuk om te doen, maar mijn tijd is eindig. Dat van het bedrijf hoeft niet eindig te zijn. Daar zitten nog steeds jonge mensen die door moeten en voldoende mogelijkheden moeten hebben om verder te groeien. Ik heb gezegd dat ik nog wel graag wil meehelpen met de integratie. Ik denk toch dat de organisatie dat nodig heeft. Het is net begonnen. Vanuit Hitachi komt nu – en dat begrijp ik heel goed – allerlei druk, vanuit IT, vanuit Sales, vanuit de Legal en Financial Departments. Er moeten allerlei dingen gebeuren. Zij willen heel snel maar wij zitten nog steeds met een beperkt aantal mensen. Zij met 45.000, wij met 77. Ik ga daar dus bij helpen. Alleen, je weet het: Ik heb net gezegd “het moet leuk zijn”. Anders ga ik mijn momenten elders zoeken. Golfen of zo. Huisje kopen in Spanje?’